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Les colombes - Josepha

Pour juger correctement de la situation du Groupe à la fin de l’exercice 2003, il faudrait utiliser des lunettes à double foyer : de près, il s’agit d‘examiner des résultats et l’on ressent alors une réelle frustration ; à y regarder avec plus de distance, on apprécie mieux les progrès accomplis, la rénovation réussie de composantes majeures de l’organisation, les effets positifs de l’énergie déployée et l’on se retrouve plus confiant, et même ragaillardi.

J’aurais aimé à maints égards fêter dans un contexte plus favorable le 10ème anniversaire de mon entrée dans le Groupe. Malheureusement, l’environnement défavorable ne l’a pas permis. Se sont cumulés une troisième année d’atonie de la demande, une contamination de l’ensemble de l’Europe par des tendances que nous avions vu apparaître en Amérique du Nord (pression sur les prix, émergence de concurrents nouveaux, notamment indiens), une crise entre les Etats-Unis et l’Europe occidentale, des affrontements au Proche- Orient avec leur cortège d’investissements différés.

Mais ce fut aussi une nouvelle étape de maturation de nos marchés et de ses principaux acteurs. Après la ferveur des années 90, les fameuses «nouvelles technologies de l’information et de la communication» ont confirmé leur contribution décisive aux progrès de la productivité de nos clients. Quelques tendances majeures commencent à se faire jour qui campent peu à peu le paysage informatique de demain : nouvelles architectures ouvertes permettant l’émergence des services «Web», réseaux virtuels de machines, coexistence des grands standards propriétaires ou ouverts, etc. Et dans le même temps, une consolidation qui se poursuit, avec des acteurs plus puissants et plus spécialisés dans leurs métiers respectifs… Année frustrante ? Non, je dirais plutôt éprouvante. Nous avons enregistré une nouvelle rétraction du chiffre d’affaires (-12 % à taux constants) et n’avons pas su enrayer cette décroissance au second semestre. C’est le prix payé pour un «mix» d’activités trop exposé à une économie de récession, avec un poids toujours élevé de métiers qui sont stratégiques mais temporairement moins dynamiques (le conseil et l’intégration de systèmes). Le renforcement de notre présence dans le secteur public et le secteur de la santé sont significatifs mais pas encore suffisants. Ce reprofilage du Groupe explique aussi des charges de restructuration bien supérieures à ce que nous avions budgété en début d’année, la poursuite des réorganisations engagées et la confirmation des licenciements prévus, toutes choses dont on imagine aisément l’effet sur le moral.

Les difficultés rencontrées dans deux de nos principales filiales, les Etats-Unis et la France, témoignent aussi des perturbations entraînées par l’acquisition en mai 2000 de l’activité consulting d’Ernst & Young et le modèle opérationnel trop complexe, sinon confus adopté lors de la fusion : affaiblissement des processus du Groupe (notamment dans l’exécution des grands contrats au forfait), alourdissement des structures, choix en faveur d’unités mixtes mêlant des cultures aussi différentes que celles des consultants et des ingénieurs... Faiblesses et compromis que des mesures de performance propres à chaque métier ont progressivement mis à jour.

Dans un contexte général aussi déprimé en 2003 qu’il l’avait été l’année précédente, nous avons résolument remis en mouvement le Groupe Capgemini avec le déploiement du programme LEAP destiné à le mettre en situation de relever les défis à venir. Au nombre de ces défis, les difficultés créées par la traditionnelle résistance au changement. Il s’est agi en effet de découper et réorganiser en profondeur les unités opérationnelles (cela bouleverse beaucoup de situations personnelles !) afin de redonner à chaque métier une dynamique nouvelle : mieux se battre sur les marchés, maîtriser les coûts.

Le bilan des signatures commerciales à la fin de l’exercice 2003 est une bonne illustration de ce qu’a été cette année en double teinte. D’un côté le montant des contrats signés constitue un record absolu dans l’histoire du Groupe ; dans ce total figure en particulier la signature du plus gros contrat signé en 2003 au niveau mondial, toutes sociétés de services confondues. Mais de l’autre, si l’on exclut ce contrat exceptionnel, on constate que le résultat de l’activité commerciale «normale» a été plutôt moyen, cela dans un environnement il est vrai particulièrement atone.

Pourtant, en dépit de ces performances très moyennes, un sentiment de mobilisation, de regain d’énergie, de volonté de se battre semble traverser le Groupe depuis quelques mois. Chacun a réalisé qu’il n’est pas facile d’obtenir une amélioration même modeste du résultat opérationnel quand on enregistre une forte décroissance du chiffre d’affaires. Réorganiser le Groupe en profondeur tout en maintenant la pression requise sur les projets en cours, donner à tous les collaborateurs l’élan nécessaire alors même que des plans de restructuration inévitables et douloureux sont en cours d’exécution exige de porter la plus grande attention aux problèmes humains créés ou aggravés par ces mesures. Plus fondamentalement, maintenir le cap, ne pas écouter le chant des sirènes, défendre et illustrer les valeurs du Groupe dans ces temps difficiles a été et demeure un réel défi pour chacun d’entre nous.

Beaucoup a été accompli : les unités géographiques en difficulté à la fin 2002 ont été réorganisées et restructurées dans le cadre du programme LEAP et les résultats enregistrés au second semestre montrent qu’elles commencent à se stabiliser et à améliorer leur performance. C’est le cas de l’Europe Centrale - notamment l’Allemagne -, du Royaume- Uni et du Benelux, mais aussi de la région Asie-Pacifique et même des Pays Nordiques.

Parce qu’à la même époque les Etats-Unis et la France semblaient se porter un peu mieux que les autres régions, nous y avions différé le déploiement de LEAP : c’est à présent fait, mais l’opération a mis en évidence des problèmes cachés dont la résolution a entraîné des coûts qui ont pesé sur les résultats du second semestre. Pour mettre fin aux difficultés traditionnelles dans les relations entre opérationnels et direction centrale, un comité exécutif a été créé qui comprend huit personnes : les cinq patrons des cinq grandes unités opérationnelles, le «Chief Operating Officer», le directeur financier et moi-même. Ce comité exécutif a pour mission de piloter et d’animer avec moi le Groupe dans son ensemble (et non de défendre auprès de moi les intérêts de chaque unité) et pour devoir de se battre et de gagner.

Nous avons franchi en 2003 un pas décisif s’agissant de deux des quatre métiers du Groupe.

en ce qui concerne l’Assistance Technique de proximité, il faut rappeler que nous avions mis en place au 1er janvier 2002 une organisation distincte, dédiée à cette activité que nous avions autorisé à reprendre le nom de Sogeti, celui de la société qui a donné naissance au Groupe d’aujourd’hui. En 2003, cette nouvelle SOGETI s’est étendue à l’Espagne et à la Suède et elle a terminé l’année avec un effectif total de 6 000 personnes et une marge d’exploitation très satisfaisante. L’ acquisition au 31 décembre de la société Transiciel, fondée il y a dix ans par un ancien du Groupe resté fidèle aux valeurs prônées par celui-ci, permet à cet ensemble de 14 000 personnes de nourrir de fortes ambitions pour les années à venir.

dans la stratégie déployée par le Groupe depuis deux ans, l’infogérance représente un levier de développement majeur et la signature récente avec l’administration fiscale britannique de l’énorme contrat mentionné ci-dessus valide les actions conduites en ce domaine et va accélérer la mise en place d’une grande entité paneuropéenne. Cette activité, qui représente aujourd’hui 28 % du chiffre d’affaires du Groupe, compte d’autres références prestigieuses, et notre objectif est qu’elle constitue à terme un tiers de l’activité globale avec un taux de marge au niveau des meilleurs de ce métier.

ces progrès sont réels mais nous restons lucides sur les difficultés rencontrées en 2003, dont certaines pourraient continuer en 2004. Sans nous illusionner sur une reprise de l’activité annoncée depuis dix-huit mois et plus mais qui se fait toujours attendre, il nous faut à la fois retrouver le chemin de la croissance et restaurer le plus rapidement possible notre taux de marge. Il nous faut pour cela continuer à réduire nos coûts mais dans un métier où les salaires représentent 70 % des charges d’exploitation, les économies à faire doivent être extrêmement ciblées. Il nous faut sans cesse chercher à augmenter le taux d’occupation de nos collaborateurs : certes il s’est déjà beaucoup amélioré mais il est encore possible de l’améliorer ; la priorité est de nous tourner vers l’extérieur, c’est-à-dire vers nos clients et nos marchés. Simplifier encore et encore les organigrammes et les méthodes de travail, alléger les structures pour accélérer les décisions, améliorer la productivité sans réduire l’emploi, innover, encourager les initiatives, en bref «relancer la machine». Quelques petits signes positifs enregistrés récemment dans le domaine du conseil, notamment aux Etats-Unis, et le réveil de certains grands consommateurs de technologies (par exemple les opérateurs de télécommunications) permettent d’espérer que le plus profond de la crise est passé et que le climat général sera plus favorable.

C’est en tout cas avec cet espoir que le Groupe va lancer dans les prochains jours une campagne de publicité internationale marquant l’adoption d’un nouveau logo et le retour au nom de «Capgemini». En effet, très exactement quatre ans après la fusion et conformément aux engagements pris à l’époque de n’utiliser que jusqu’en 2004 le nom d’Ernst & Young, nous abandonnons toute référence susceptible de maintenir une quelconque confusion avec Ernst & Young Audit. C’est donc un nouveau Capgemini, organisé en quatre métiers et fort de 50 000 collaborateurs, qui se mobilise au service de ses clients et qui s’est donné cette année trois objectifs majeurs : redonner à ses managers le goût d’aller sur le terrain vendre par euxmêmes (et non pas se contenter d’enregistrer les ventes faites par d’autres), reprendre un rythme de croissance du chiffre d’affaires au moins égal à celui de nos marchés, enfin améliorer la rentabilité du Groupe et pour cela empêcher par exemple que la défaillance d’un pays ne vienne annuler l’impact bénéfique des performances réalisées par un autre.

«Nous sommes tous des commerciaux», telle était la devise du Groupe dans les années 80. Il nous faut y revenir. La demande de nos clients a changé, leurs métiers ont évolué, parfois de façon spectaculaire («dramatique» comme disent les Américains), et il nous faut mieux les écouter pour mieux nous faire entendre.

Ainsi, Serge et moi aurons-nous peut-être l’an prochain, du moins je l’espère, la tâche plus facile quand il s’agira pour nous de rendre compte ici-même d’un exercice 2004 probablement aussi éprouvant que celui qui vient de s’achever mais qui marquera, et j’y contribuerai de toutes mes forces, le début d’une nouvelle période d’expansion du Groupe Capgemini.

PAUL HERMELIN
Directeur Général

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